Roberto Sbragia* y Rodrigo Boscolo**
Recibido: 02-05-2010 - Aprobado: 25-10-2010
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| RESUMEN: Este trabajo presenta resultados de una investigacion empirica que procura evidenciar si el modelo estrategico de innovacion de valor es capaz de contribuir para un desempeno superior de las empresas. Se inicia com la discussion de la teoria subjacente sobre estrategia, innovacion de valor e su princiapales dimensiones. Despues de se presentar los criterios de medicion del desempeno, las empresas respondentes de un e-survey fueram divididas en dos tipologias (innovadoras de valor versus convencionales) y comparadas quanto las tres metricas de desempenho que fueram estabelecidas: mediana da rentabilidad Palabras clave: Estrategia, valor de innovación, desempeño |
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Desde o momento em que se estruturou de forma mais organizada, a busca pelo conhecimento sobre a gestão das organizações sempre teve em si um objetivo maior: a compreensão de como e por que algumas organizações alcançam um desempenho superior ao de outras. Afinal, qual a fórmula do sucesso? Tal busca ganhou corpo na medida em que as grandes escolas de estratégia começaram a se delinear, prescrevendo de que forma as organizações deveriam definir objetivos, orientar suas principais decisões e ajustar suas estruturas.
Mais de cinqüenta anos de estudos sobre modelos e teorias organizacionais trazem uma importante constatação a este respeito: não existem organizações permanentemente excelentes, nem mesmo setores de inabalável sucesso (Kim e Mauborgne, 1999). Recentes publicações2 elegeram uma série de empresas que pareciam apresentar estratégias, estruturas e operações-modelo. Estudos posteriores, entretanto, mostraram que dois terços destas empresas haviam perdido a liderança de seus setores dentro de cinco anos da data de análise (Kim e Mauborgne, 1999).
Atualmente, diversas transformações impõem barreiras ainda maiores à busca de modelos organizacionais adequados. Organizações de todos os portes são expostas aos desafios da mudança e da adaptação ao imprevisível. Setores, competidores e consumidores estão todos mudando de forma inesperada. Dessa forma, a gestão dos negócios sofre impacto determinante em virtude da integração econômica mundial, da evolução dos meios de transporte e comunicação e do acelerado avanço tecnológico. Em conseqüência deste último, seguidos ganhos de produtividade têm possibilitado que empresas ofereçam uma enorme gama de produtos e serviços, muitas vezes superior àquela demandada pelos consumidores (Kim e Mauborgne, 1999).
Apesar das transformações impostas por estas e outras tendências, a partir da década de oitenta, o conceito dominante de estratégia permaneceu o mesmo: em essência, estratégia se trataria da escolha e manutenção de algumas poucas posições no mercado, as únicas que seriam aptas a garantir um desempenho superior à média do setor (Kim e Mauborgne, 2004).
Assim, tendo sob perspectiva tal conjuntura e as limitações dos modelos tradicionais de estratégia, o objetivo deste estudo reside na investigação comparativa entre modelos organizacionais clássicos e aqueles que integram conceitos de estratégia e inovação, no que tange a capacidade de guiar as organizações para que atinjam desempenho superior. Mais especificamente, pretende-se avaliar a relevância do modelo de Inovação de Valor (Value Innovation) no cenário atual, analisando-se, por meio de um estudo empírico, em que medida empresas de alta e baixa performance se diferenciam quanto a adoção de tipologias ditas convencionais versus tipologias orientadas à inovação de valor. Inicialmente, apresenta-se a fundamentação teórica que suporta o estudo, incluindo uma breve revisão integrativa dos temas: pensamento estratégico, inovação de valor e desempenho empresarial. Em seguida, descreve-se a metodologia usada para a busca de dados empíricos e, posteriormente, discute-se os dados coletados. Finalmente, são apresentadas as principais conclusões do estudo, suas limitações e recomendações.
Nesta seção é apresentada a base teórica do artigo, articulada por meio dos principais conceitos de interesse do estudo: estratégia, inovação e desempenho.
Inúmeros são os campos do conhecimento que contribuem para a formação da teoria de gestão das organizações. De fato, nosso entendimento sobre gestão pode ser aprimorado através de praticamente qualquer discussão sobre sistemas coletivos de todos os tipos, desde a adaptação das espécies até os comportamentos moleculares caóticos.
No que diz respeito à gestão estratégica, o mesmo alcance de influências ocorre. Além de ter se tornado um importante campo de conhecimento em si mesmo, as primeiras contribuições para o tema podem ser datadas do século IV a.C., quando do aparecimento da obra de estratégia militar “A Arte da Guerra”, de Sun Tzu. Como resultado, existe um enorme e disperso corpo de literatura capaz de propiciar uma série de panoramas para o pensamento estratégico (Mintzberg, 1994). Além disso, as publicações sobre o tema continuam crescendo exponencialmente.
Compreensivelmente, não há uma definição simples que englobe todos os possíveis significados do termo estratégia. Ainda assim, entretanto, existe um alto grau de concordância a respeito das dimensões que melhor representam sua natureza, conforme foi apresentado por Chaffe apud Mintzberg et al. (1998): (i) a estratégia diz respeito tanto à organização quanto ao ambiente da organização; (ii) a substância da estratégia é complexa; (iii) a estratégia afeta o bem-estar global da organização; (iv) a estratégia envolve aspectos tanto de processo quanto de conteúdo; (v) as estratégias não são puramente deliberadas; (vi) as estratégias existem em diferentes níveis; (vii) as estratégias envolvem vários processos do pensar.
Assim, ao considerar a estratégia um conceito de tamanha multi-dimensionalidade, presume-se que existam numerosas linhas de pensamento estratégico, já que ora uns ora outros aspectos são enfatizados. Mintzberg et al. (1998), em seu extenso trabalho de integração e síntese do pensamento estratégico, enumeram dez diferentes escolas, que são organizadas de modo a compreender as principais contribuições para o campo, se complementando em alguns momentos e se sobrepondo em outros.
Saïas e Metais (2001) desenvolveram um trabalho semelhante, com o objetivo de apresentar a evolução das práticas e do pensamento estratégico a partir dos anos sessenta. Os autores notam um aspecto importante das escolas de estratégia: as linhas de pensamento são geralmente ancoradas aos problemas diretamente ligados aos desafios dos contextos econômicos e históricos com que as empresas daquela fase se defrontam. Naturalmente, uma das implicações dessa observação consiste na necessidade de desenvolver uma estrutura teórica que seja mais bem adaptada à nova conjuntura de constante transformação. A evolução proposta por Saïas e Métais (2001) é sintetizada em duas abordagens principais.
A primeira das perspectivas, denominada clássica, associa a estratégia aos princípios de adaptação e posição: a estratégia pressupõe uma adequação ao ambiente, com o objetivo de conquistar e defender uma posição dominante. A perspectiva clássica se identifica com o que Mintzberg et al. (1998) denominam a escola do Posicionamento: a estratégia vista como a escolha de posições genéricas, selecionadas a partir de análises formalizadas sobre contextos setoriais.
Apesar da proeminência desta abordagem, o crescente dinamismo da conjuntura empresarial fomenta inúmeras críticas sobre a perspectiva clássica, dentre as quais se destacam (i) a simplificação extrema da dinâmica do mercado e do processo de criação estratégica; (ii) a separação entre formulação e implementação estratégica; (iii) o viés excessivo sobre o ambiente externo da empresa; (iv)a inflexibilidade criada em função da explicitação detalhada das estratégias planejadas; (v) formalização artificial do processo estratégico, através da proposição de planos decompostos em etapas, que leva a um excessivo controle e ignora a emergência de novos fatos; (vi)o foco estreito sobre a concepção estratégica, sem que o possível aprendizado organizacional seja levado em conta; (vii) o distanciamento entre os estrategistas da organização e aqueles que lidam diretamente com os clientes, implicando na falta de comprometimento para a implementação da estratégia (Saïas e Metais, 2001; Mintzberg et al, 1998) .
A segunda perspectiva, associada às noções de intenção e movimento, evolui, de certa forma, a partir de tais críticas. Para esta corrente de pensamento, a estratégia visa uma transformação permanente da forma como a empresa compete em seu ambiente. Em outras palavras, a organização assume um papel ativo, se mostrando capaz de modelar e influenciar o ambiente a sua volta com base em seus recursos internos e sua ambição estratégica.
Esta caracterização das empresas nos leva novamente à taxonomia de Mintzberg et al. (1998), particularmente na definição de duas de suas escolas: a escola do Empreendedorismo e a escola do Aprendizado. A escola do Empreendedorismo enfatiza a importância da visão estratégica como perspectiva ambiciosa transmitida e buscada por um líder, que conquista o comprometimento das pessoas da organização. A escola do Aprendizado, por sua vez, associa conceitos de incrementalismo e construtivismo ao de estratégias emergentes, com o intuito de abordar o processo estratégico tal como um aprendizado, em que a formulação e a implementação estão intrinsecamente ligadas.
Conquanto mais adaptada ao contexto atual, a perspectiva de intenção e movimento também recebe críticas, como (i) a não proposição de estratégias claramente articuladas; (ii) a pouca atenção e compreensão sobre o processo de formação estratégica; (iii) a constante mudança de direção por meio do aprendizado, que pode levar empresas a perder sua orientação (Saïas e Metais, 2001).
Apesar de tais críticas, ao argumentar que as empresas deveriam repensar constantemente suas atividades, a perspectiva de intenção e movimento abre caminhos para que surjam novos modelos organizacionais, capazes de oferecer novas matrizes de valor. Dentre eles, destaca-se o modelo de Inovação de Valor, que torna a atividade criadora um aspecto central para a estratégia da empresa. Este é o conceito em que se baseia este trabalho.
O conceito de Inovação de Valor (Value Innovation), cunhado por Kim e Mauborgne (1997), associa-se à idéia de que, para vencer no contexto atual, as empresas devem ir além da competição, buscando espaços de mercado ainda não ocupados. De certo modo, o modelo tem sua incipiência a partir da crítica dos autores sobre modelos estruturados em torno da competição, que são relacionados a três efeitos indesejáveis: (i) as abordagens de mercado tendem a ser imitadoras, dado que as empresas normalmente aceitam como padrão aquilo que os competidores estão fazendo e simplesmente tentam fazer melhor; (ii) as empresas agem de forma reativa, porque despendem tempo e talento na busca de respostas aos movimentos competitivos diários e deixam de lado oportunidades de crescimento; (iii) as empresas deixam de observar tendências e mudanças na dinâmica de consumo, já que estão comprometidas em derrotar os competidores.
A fim de argumentar contrariamente ao modelo convencional de competição, Kim e Mauborgne (1999, p.44) se baseiam nas transformações do contexto dos mercados, sugerindo que as empresas poderiam transcender as condições das indústrias através da busca sistemática da inovação que traz um incremento expressivo de valor; ou seja, “a empresa não precisa[ria] competir por uma fatia da demanda: ela pode[ria] criar nova demanda”.
Em consonância com tal abordagem, para Aiman-Smith et al (2005, p.37), a Inovação de Valor “liga a inovação àquilo que a massa de compradores valoriza”. Segundo os autores, é fundamental que os conceitos de inovação e valor sejam combinados, para que tenham real impacto:
A Inovação de Valor ocorre apenas quando as organizações são capazes de alinhar inovação e proposições de utilidade; preço e custo. De forma notável, a Inovação de Valor desafia um dos mais comumente aceitos dogmas das estratégias baseadas em competição: o trade-off entre custo e valor. Acredita-se convenientemente que as empresas devem escolher entre criar valor a um custo mais alto ou criar um valor razoável a um menor custo. Neste caso, estratégia é vista como uma escolha entre diferenciação ou baixo custo. Contrariamente, aqueles que buscam a criação de [novos espaços de mercado] perseguem diferenciação e baixo custo simultaneamente. (Kim e Mauborgne, 2004, p.72; grifo do autor).
Apesar de adequado à conjuntura atual, o modelo de Inovação de Valor recebe críticas, que dizem respeito a quatro aspectos. O primeiro aspecto aponta para a grande dificuldade de implementação de mudanças radicais nos modelos de negócio. Os críticos sugerem que o processo inovativo seja emergente, surgindo da base das organizações e jamais do uso de ferramentas analíticas pela alta gestão da empresa. O segundo aspecto nota que o ímpeto de redefinir o negócio constantemente pode afetar a consistência da estratégia, e mesmo da cultura da empresa. A terceira crítica caracteriza o modelo como apenas uma ferramenta de diferenciação e, portanto, coerente ao modelo de Porter (1980). Finalmente, o quarto aspecto se relaciona com a noção de risco. Sob esta ótica, apesar dos benefícios propostos pelo modelo de Inovação de Valor, existe um alto risco associado à formulação da estratégia, no que tange o desenvolvimento de um novo modelo de negócio sob condições incertas.
A despeito da complexidade das organizações, é possível utilizar tipologias a fim de proporcionar uma análise abrangente do poder das estratégias com base no conceito de Inovação de Valor. Naturalmente, para que atenda tal finalidade “a tipologia [deve] ser mutuamente exclusiva e coletivamente exaustiva”. (Malone et al, p.4, 2006). Dessa forma, poder-se-ia pensar em duas tipologias puras, que estão diametralmente opostas em relação ao continuum das dimensões por elas contempladas. A primeira tipologia, denominada Inovadora de Valor, representa todos os atributos relevantes para que uma empresa pratique a Inovação de Valor, conforme o conceito apresentado anteriormente. A segunda tipologia, chamada Convencional, recebe todos os aspectos que contrapõe ou limitam a Inovação de Valor.
As principais diferenças entre tais tipologias estariam agrupadas em fatores como cultura organizacional, foco nos consumidores, escopo da oferta de produtos e serviços, estrutura organizacional e proposta de valor. Este estudo procurará utilizar estas dimensões para diferenciar as empresas a serem estudadas quanto à ênfase dada à Inovação de Valor.
A busca pelo desempenho empresarial sempre se manteve como principal prioridade dos gestores. Apesar disso, muitos dos resultados da condução estratégica de uma organização continuam sendo inesperados. A miríade de fatores que afetam o desempenho das empresas limita o poder do direcionamento estratégico, já que vários são os aspectos incontroláveis pela empresa. Dada a complexidade e abrangência do conceito de desempenho, alguns autores o vêem como “um fenômeno multifacetado que dificilmente pode ser compreendido e medido”. (Goodman e Pennings, 1977, p.160). Igualmente, o desempenho pode variar de acordo com as ferramentas ou perspectivas adotadas, assim como os períodos de observação, critérios, setores, etc.
Historicamente, estudos que pretendiam avaliar o desempenho das empresas se basearam em índices financeiros, a maioria dos quais derivados de valores das demonstrações contábeis. Dado a extrema variedade e parcialidade dos índices, “não existe um conjunto de medidas universal para que se analise o desempenho financeiro das empresas.” (Malone et al, p.14, 2006). Apesar de extensivamente utilizadas, as medidas com base em demonstrações contábeis são referidas como apresentando diversos problemas com a não medição dos fluxos de caixa, a falta de ajuste dos retornos para o grau de risco correspondente, a contabilização dos ativos a valores históricos e a incapacidade destas medidas de fornecer informações a respeito do desempenho econômico das empresas.
Tendo em vista tais limitações, recentemente, a ênfase tem sido direcionada para medidas de valor, que melhor responderiam à noção de criação de riqueza. Como notam Hawawini et al. (2002, p.1) “se o propósito da estratégia da empresa é entregar a criação de valor sustentável, que ocorre apenas quando o retorno da empresa é maior do que seu custo de capital, então as medidas utilizadas deveriam aproximar tal desempenho econômico”. No caso dos estudos sobre inovação, alguns estudos mostraram que ganhos de fatia de mercados (market share) e crescimento da receita foram os critérios que melhor representaram o desempenho em inovação, já que muitos de seus efeitos são a longo prazo e eventuais investimentos podem afetar as medidas de lucro (Thomke, 2001; Kuittinen et al., 2007).
A despeito dessas tendências, a disponibilidade de dados normalmente favorece a utilização de índices financeiros para avaliar o desempenho das empresas. Contudo, é recomendável, sempre que possível, complementar tais índices, utilizando medidas proxy de criação de valor e de mercado. Este estudo procurará utilizar esta abordagem para avaliar a performance das empresas a serem estudadas.
* FEA/USP. Email: rsbragia@usp.br
**FEA/USP.
Vol. 32 (1) 2011
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